Social and psychological determinants of effective mentoring

Современное производство одновременно сталкивается сразу с несколькими весомыми вызовами: технологические инновации и цифровизация, демографические изменения, нехватка квалифицированных рабочих и специалистов, потребность в их постоянном обучении, необходимость быстрого реагирования на изменения спроса, рыночных условий и требований заказчиков, обязательства в выстраивании экологически ответственного производства и формировании социальной ответственности организаций. И для того, чтобы успешно конкурировать на рынке, компаниям требуются квалифицированные кадры, обладающие глубокими профессиональными компетенциями и способностью оперативно реагировать на изменения технологических процессов. Именно поэтому особую роль приобретает механизм наставничества, позволяющий работникам осваивать профессиональные операции, избегая ошибок первых шагов. Передача навыков и накопленного опыта мастерами-профессионалами обеспечивает минимизацию рисков, возникающих вследствие низкой квалификации новых сотрудников, повышает общую эффективность трудового процесса и способствует улучшению качества выпускаемой продукции/оказываемых услуг.

Наставники оказывают непосредственное влияние на формирование профессиональных качеств новых сотрудников

- обеспечивают практическую трансляцию навыков и переводят теоретические представления в рабочие алгоритмы;

- формируют профессиональные стандарты через демонстрацию эталонных действий;

- способствуют социокультурной адаптации - погружают в корпоративную среду и нормы взаимодействия;

- создают систему обратной связи для коррекции профессионального поведения.

Технология наставничества имеет многовековую историю, уходя корнями в древние образовательные и ремесленные практики, где передача знаний от опытного мастера к ученику выступала ключевым механизмом сохранения и развития профессиональных компетенций

Значимость развития института наставничества признана и на государственном уровне. Так, 1 марта 2025 г. Трудовой кодекс Российской Федерации был дополнен статьей 351.8 «Особенности регулирования труда работников, выполняющих работу по наставничеству в сфере труда»

Дополнительно в Российской Федерации утверждена Концепция развития наставничества до 2030 года, которая позволила реализовать следующие задачи: определение единой терминологии в сфере наставничества; обобщение реализуемых наставнических практик; формирование единых подходов к реализации наставничества в соответствии с целями и задачами экономического и социального развития общества

- «наставничество» как социально-педагогическая технология сопровождения личностного и профессионального развития человека;

- «наставник» как носитель значимого опыта, осуществляющий наставничество в отношении наставляемого;

- «наставляемый» — человек, в отношении которого осуществляется наставничество.

В своем исследовании мы также будем придерживаться утвержденной терминологии.

Вышеизложенные тезисы подчёркивают важность системного анализа эффективности наставничества и требуют более глубокого осмысления социально-психологического профиля наставника как детерминанты результативности процесса. Это и предопределило направленность нашего исследования.

В ходе исследования был разработан опросник и выполнен анализ социально‑психологического портрета наставника. Опрос был проведен в 2025 году среди сотрудников производственного и научно-производственного персонала нефтесервисной компании. Для его проведения использовались электронные формы, размещенные на корпоративном портале. Всего было предусмотрено 11 вопросов (открытого, закрытого типа, с единственным и множественным выбором), направленных на выявление личностно-профессиональных качеств и мотивационных факторов. Для оценки социально-психологических детерминант использовался опрос, в рамках которого респондентам предлагалось оценить значимость различных качеств и факторов, связанных с наставничеством.

Для удобства прохождения и прямого доступа были созданы QR-коды, позволяющие открыть формы в любое удобное для респондентов время. Ссылка на опрос не загружалась в интернет, QR-коды создавались в закрытой (от других пользователей) части. Полученные ответы конфиденциальны и обрабатывались в обобщенном виде.

Число респондентов составило 91 человек, из них 28 человек (31%) производственный персонал, 63 человека (69%) относятся к научно-производственному персоналу компании. Представленная выборка обусловлена целями исследования.

В организации производственный персонал обеспечивает выполнение технологических процессов, операций, поддержание работоспособности оборудования, научно-производственный же — отвечает за создание новых и совершенствование имеющихся технологий, проведение исследований, внедрение инноваций. Данные категории работников имеют отличия в профессиональных задачах, условиях их выполнения, доступных/используемых ресурсах и принципах управления человеческими ресурсами, именно поэтому результаты опроса анализируются в разрезе двух данных групп.

47% опрошенных имеют управленческий опыт, из них 87,5% выступали в роли наставника. Из числа лиц без руководящего опыта (53%) около половины опрошенных сотрудников никогда не выступали в роли наставника. Данные свидетельствуют, о том, что раскрытие потенциала системы наставничества в компании находится в процессе, и предпочтение (или инициатива) в назначении сотрудников наставниками отдается руководящим должностям.

С проблемой нехватки наставников персонала никогда не сталкивались 48% респондентов (в разрезе: среди научно-производственного персонала 59% никогда не сталкивались с данной проблемой, производственный персонал сталкивается чаще — 75% среди опрошенных сообщают о наличии данной проблемы). Отметим, что выявлена тенденция — чем больше число сотрудников в подчинении, тем чаще приходится сталкиваться с проблемой нехватки наставников.

В целом, производственный персонал чаще выступает в роли наставников — 75% (из них регулярно 21%) опрошенных, в то время как среди научно-производственного персонала этот показатель равен 65% (из них регулярно 29%).

В ходе опроса мы выясняли у респондентов пять значимых социально-психологических критериев для назначения сотрудника наставником. Результаты выбора по двум группам респондентов представлены на рис. 1 и 2.

Рисунок 1 - Социально-психологические критерии для назначения сотрудника наставником

Примечание: научно-производственный персонал

DOI:10.60797/PED.2026.11.3.1

Рисунок 2 - Социально-психологические критерии для назначения сотрудника наставником

Примечание: производственный персонал

DOI:10.60797/PED.2026.11.3.2

Установлено, что «Умение объяснять» является основным критерием (87% у научно-производственного и 86% у производственного персонала). Следующим по значимости показателем является «Знание профессии», об этом сообщают 79% научно-производственного и 75% производственного персонала. В первую тройку критериев также входит «Опыт работы» (73% научно-производственного и 75% производственного персонала выбрали данный показатель). Далее мнения расходятся в зависимости от функциональных обязанностей, так производственный персонал отмечает важность наличия согласия быть наставником. В то время как научно-производственный персонал обращает внимание на навык коммуникации. Ориентация на результат также выше среди производственных работников (36% против 27%). Доброжелательность для научно-производственного персонала важнее стрессоустойчивости и умения слушать. Лидерские качества у наставника как важный элемент отметили 32% производственного персонала, с ними согласны лишь 16% научно-производственного персонала. Умение работать в команде у наставника ценят больше представители научно-производственного персонала. Исполнительность, по мнению опрошенных, является наименее характеризующим критерием для выбора наставника.

Полученные результаты соотносятся с функциональным спектром наставничества, который включает:

- когнитивную функцию — трансляцию специализированных знаний, навыков, профессиональных алгоритмов действий;

- социализирующую функцию — интериоризацию норм, ценностей, корпоративной культуры профессионального сообщества;

- мотивационную функцию — формирование устойчивой профессиональной идентичности, целеполагания, внутренней мотивации к развитию;

- рефлексивную функцию — развитие способности к самоанализу, критической оценке собственных действий, построению индивидуальной траектории роста.

В ходе опроса респондентам был задан открытый вопрос о личностно-профессиональных качествах, которые неприемлемы для наставника.

При ответе на данный вопрос научно-производственный персонал выделил такие личностные качества как грубость, нервозность, раздражительность, агрессия, высокомерие, безответственность, рассеянность, неуверенность, вспыльчивость, нетерпимость, нервозность, негативное мышление, критичность, невнимательность, неряшливость.

В области профессиональных компетенций участники отметили, что недопустимо отсутствие опыта, низкий уровень технических навыков и теоретических знаний, неподготовленность (в контексте специальных знаний по наставничеству).

К корпоративным компетенциям отнесли отсутствие мотивации, неисполнительность, нарушение трудовой дисциплины, нежелание делиться опытом, незаинтересованность, противопоставление себя остальной команде.

В плане организационных аспектов недопустимы нерегулярность встреч, требование немедленного результата, отсутствие навыка распределения задач и планирования в пределах своих основных функций, вредные привычки, непунктуальность, чрезмерная требовательность, жёсткие методы наказания за ошибки.

В ответах респондентов имеются и расхождения во мнениях, так «безынициативность» отмечается как неприемлемое качество, с другой стороны, по мнению опрошенных, не допустимо, чтобы наставник имел желание добиться результата любой ценой. Наставнику важно найти баланс между требовательностью и проявлением эмпатичного поведения.

Что касается сложностей, возникающих при взаимодействии в процессе наставничества, также отмечается личностная несовместимость (несовместимость личностей наставник-ученик), дикция, речь (в том числе темп речи).

Производственный персонал в качестве дополнительных барьеров отмечает боязнь, что наставляемый станет лучше и заменит наставника, и, как следствие, непонимание преемственности. Среди неприемлемых критериев отсутствию авторитета сопутствует высокомерие, безаппеляционность, неумение получать обратную связь и неумение слушать наставляемого.

Нелюдимость, недоверие, пассивность, лень, безынициативность, формальный подход, незаинтересованность в передаче опыта, отсутствие интереса в общем успехе — также препятствуют становлению работника в качестве наставника.

Для производственного персонала особенно важно качество выполнения работ, поэтому из неприемлемых критериев обозначены «наставник сам регулярно допускает брак в работе», «наставник не умеет работать», «неверно объясняется технология операции».

Интересны данные опроса по мотивационным аспектам диады «наставник-наставляемый». Наставник должен быть мотивирован, прежде всего, желанием видеть своих наставляемых успешными, готовностью вкладываться в их развитие, верой в то, что в будущем их совместный труд будет способствовать укреплению команды профессионалов и повышению производственных результатов. Кроме того, очень важно иметь возможность получать признание за свою экспертизу и проявление лидерских качеств.

В то же время наставляемый должен стремиться к росту, иметь желание быстро освоить новые навыки и повысить свою профессиональную ценность. Для него наставник является источником вдохновения, поддержки и носителем ценной информации, которая помогает увереннее двигаться по карьерной лестнице, достигать новых целей и чувствовать свою роль и значимость в коллективе. Только взаимное стремление к развитию позволит создать мощную мотивацию обеих сторон, и превратит процесс обучения в драйвер личностного роста и профессионального успеха.

Абсолютное большинство респондентов отмечают доплату к окладу в период наставничества как главную мотивацию быть наставником. Для производственных работников публичное признание мотивационно выше, чем единовременная выплата и премирование, в то время как научно-производственный персонал больше ценит материальную мотивацию.

Примерно четверть опрошенных заинтересованы во включении в кадровый резерв по результатам наставничества. Социальный пакет не рассматривается, как движущий вектор мотивации, предположительно потому, что в компании достаточно высокий уровень социальной поддержки работников.

Если обратиться к инструментам, которые уже применяются в компании в качестве мотивирующих мер (по результатам опроса), то это доплата к окладу и возможность профессионального развития. Отметим, что 62% опрошенных из числа научно-производственного персонала вообще не используют инструменты мотивации.

Отсутствие инструментов мотивации может быть обусловлено несколькими причинами. Во-первых, недостаточное информирование о том, какие именно методы мотивации наиболее эффективны для конкретной команды, подразделения. Работники разных уровней не осведомлены, где искать ответы на возникающие вопросы в процессе организации или выполнения работ по наставничеству. Во-вторых, опасение или неправильное понимание того, что применение инструментов мотивации может не привести к планируемым результатам или вызвать завышенные ожидания от выполнения работ. Пример мнения: «наставник — это увеличение объема работы, как следствие, снижение производительности, при этом, со стороны воспринимается, что наличие подопечного — это увеличение производительности в 2 раза». В-третьих, в процессе решения профессиональных задач сотрудникам все чаще напоминают об их личной ответственности и индивидуальной нацеленности на результат, поэтому руководители не считают необходимым использовать специальные инструменты для стимулирования. Кроме того, внутренние ограничения, такие как недостаток ресурсов (временных, человеческих), утвержденный бюджет или административные барьеры, могут мешать внедрению эффективных механизмов мотивации. Всё это приводит к тому, что инструменты мотивации зачастую остаются неиспользованными или недостаточно внедренными в практику.

Трудности, с которыми сталкивались респонденты при работе с наставниками: нехватка времени, участие в нескольких проектах одновременно, удаленная работа, профессиональная неготовность выполнять поставленные задачи, отсутствие гибкой системы управления (контроля и плана) наставничества по профессиям, нежелание передавать профессиональные секреты.

Неслучайно респондентам был задан вопрос о помощи со стороны учебного центра в развитии наставничества, так как у предприятия есть корпоративный учебный центр, и он заинтересован в применении различных форм обучения, комбинировании разнообразных методов обучения, наряду с теоретическим курсом — отработка практических навыков, моделирование производственных ситуаций, а также обучение на рабочем месте без отрыва от производства. Используя ресурсы учебного центра, компания может выстраивать системную, структурированную, целенаправленную и компетентную систему наставничества, так как крайне необходимо иметь стандартизированный, методологический и единый подход к организации и внедрению наставничества.

По мнению производственного персонала, помощь должна заключаться в следующем:

- разработка методических указаний для правильного и единого внедрения механизма наставничества на предприятии;

- обучение процессу планирования и проведения наставничества по конкретным направлениям производственной деятельности (по профессиям);

- поиск системы пошагового воспитания кадров;

- подготовка специализированных курсов для наставников (научить правильно доносить информацию и контролировать результат обучения);

- обучение технологиям и инструментам наставничества, обучение психолого-педагогическим компетенциям;

Научно-производственный персонал отмечает необходимость:

- организации тренингов и семинаров, направленных на развитие лидерских навыков, эмоционального интеллекта и эффективного общения;

- подготовки учебно-методических материалов по вопросам наставничества и обеспечение наставников возможностью для их самостоятельного изучения;

- проведения курсов, которые помогут сотрудникам стать более уверенными, коммуникабельными, уметь и не стесняться задавать неудобные профессиональные вопросы, которые вызывают, по их мнению, ложное мнение о сотруднике;

- выработки индивидуальных рекомендаций и траектории развития в контексте анализа индивидуально-психологических особенностей наставляемых.

В качестве мер, которые, по мнению производственного персонала, будут способствовать совершенствованию политики компании в области наставничества, были выделены следующие:

- создание единой методической базы по обучению как новых сотрудников, так и текущих руководителей (не просто «есть такая умная книжка, иди почитай», а создание краткой выжимки из авторитетных книг, методик и т.д.);

- проведение конкурсов и поощрений;

- обмен опытом с другими предприятиями в области наставничества (конференция или стажировка на др. предприятиях);

- выделение наставников в отдельную категорию со своими инструментами мотивации (поднять статус наставников, проработать критерии отбора, критерии защиты «статуса»).

Научно-производственный персонал отметил необходимость:

- принятия регламентирующих документов, соответствующих трудовому законодательству и направленных на развитие наставничества;

- создания и развития школы наставничества;

- доступа к дополнительным ресурсам и обучающим материалам;

- чёткого определения цели, создание поддерживающей среды (материальный стимул);

- свободы наставника от избыточной нагрузки;

- создания команды наставников, способных легко и просто объяснять сложные вещи;

- реферальной системы - финансовые успехи того, у кого ты был наставником, процентом отчисляются наставнику;

- фиксации желания стать наставником, содействия дальнейшему развитию и возможности реализовать себя;

- кратких информационных публикаций по направлению «наставничество»;

- регулярного контроля наставничества со стороны руководителя.

Результаты опроса показали, что наряду с профессиональными компетенциями, опытом, высокой производительностью, владением навыками выполнения операций/ производственных функций, не менее важно рассматривать социально-психологические характеристики личности наставника, так наставничество рассмотрено как процесс взаимодействия, который должен быть правильно подготовлен, организован, завершен и оценен. Большое внимание уделено личностным характеристикам наставника, который должен иметь внутреннюю готовность, стремление, желание, передавать знания и взращивать новых специалистов, тиражируя опыт и вкладывая свой производственный багаж в становление преемников и последователей.

Положительным моментом является понимание респондентами важности и значимости сопровождения процесса становления системы наставничества на предприятии образовательными продуктами, методиками и обучающими инструментами. Это свидетельствует о достаточно высоком образовательном уровне сотрудников компании и личностном потенциале.

Также нами был определен ряд проблемных полей в реализации института наставничества на производстве, которые ставят новые задачи и требуют осмысления. К ним относятся:

4.1. Отсутствие четких регламентов и стандартов

Часто отсутствует детально прописанная процедура отбора наставников, оценки результатов их работы и система мотивация самих наставников. Без ясных инструкций и критериев качества наставническая деятельность теряет свою ценность.

4.2. Нехватка опытных наставников

Многие опытные специалисты либо являются лицами в возрасте старше трудоспособного, либо заняты выполнением своих основных обязанностей, не имея возможности полноценно заниматься подготовкой молодежи. Нередки случаи, когда предприятие вынуждено привлекать менее квалифицированных работников на роли наставников, что снижает качество обучения.

4.3. Проблемы мотивации наставников

Наставники зачастую работают сверх нормы своего обычного рабочего графика, не получая должной компенсации ни материально, ни морально. Отсутствие ощутимой награды за выполнение дополнительной нагрузки негативно влияет на желание профессионалов активно участвовать в программе наставничества.

4.4. Разрыв поколений

Работники старшего возраста нередко испытывают трудности в понимании потребностей и личностных особенностей нового поколения сотрудников. Решение данной проблемы требует внимательного анализа потребностей сотрудников, внедрения технологий, поддерживающих межпоколенческий диалог, а также разработки учебных программ для наставников, способных объединять разные поколения в рамках общей корпоративной культуры и ценностей.

В условиях реального высокотехнологичного производства прогнозируются риски возникновения новых вызовов в этой области наставничества:

- наблюдается потребность в передаче навыков не только рабочих профессий, но и знаний, умений для инженерной, проектной, конструкторской деятельности;

- наставникам приходится формировать навыки у поколения «зумеров».

Ранее приобретенные наставниками умения и подходы оказываются нерелевантными в современных условиях, что диктует потребность в качественном обновлении программ подготовки наставников. С другой стороны, необходимо также учитывать ключевые компетенции, которые должны быть сформированы у наставляемых сотрудников (представителей поколения «зумеров») для обеспечения их эффективной интеграции в рабочую среду. В частности, это касается таких важных аспектов, как гибкость мышления и умение воспринимать информацию в контексте современных профессиональных требований. Таким образом, модернизация наставничества должна быть двусторонней: изменение подходов со стороны наставников и целенаправленное формирование ключевых компетенций у наставляемых.

В современных производственных условиях отбор и подготовка наставнического корпуса является одной из ключевых и стратегически значимых задач для предприятия. Результаты представленного в данной научной работе опроса подтверждают, что эффективность наставничества зависит не только от профессионального опыта, но и от психологических особенностей и социальных норм поведения высококвалифицированных специалистов компании.

Представляется важным подчеркнуть, что социально-психологический портрет наставника имеет критическое, системообразующее значение, выходящее за рамки простого обмена техническим и операционным опытом.

Полученные данные позволили выделить ряд приоритетных задач для развития института наставничества:

- систематизация и сохранение знаний предприятия – создание единой методической базы и школы наставничества;

- разработка критериальной базы отборочных и оценочных процедур — подготовка чётких регламентов отбора и оценки сотрудников;

- внедрение дифференцированных систем мотивации;

- формирование психолого‑педагогических компетенций — комплексный процесс, включающий теоретическую подготовку, интенсивную практику с моделированием производственных ситуаций, контроль в реальной деятельности и условия для непрерывного самосовершенствования работников предприятия (например, дифференцированные подходы к обучению разных поколений, навыки обратной связи, диагностика потребности в обучении);

- снижение административной нагрузки на наставников — минимизация объема бюрократической работы, связанной с процессом наставничества;

- консультационная поддержка наставников — обеспечение ресурсами, информацией и экспертными советами для эффективного выполнения их психолого-педагогических задач, разрешения возникающих трудностей и предотвращения «выгорания».